Crisis y transición de la industria automotriz japonesa.
Víctor López Villafañe**
Noviembre 1999.

La industria automotriz en Japón ha sido un sector clave y estratégico dentro de la enorme espiral de desarrollo económico llevado a cabo en este país, prácticamente desde la posguerra hasta principios de la década de los 90. La capacidad de arrastre de este sector sobre la economía japonesa en general y en otros subsectores manufactureros basados primordialmente en la excelencia organizativa, sin lugar a dudas describen una de las historias de mayor éxito en las estructuras industriales mundiales de la segunda mitad del siglo 20.

Además, el modelo de producción de este sector se convirtió prácticamente en un ejemplo a imitar por otras empresas en todo el mundo. Especialmente el modelo al que nos referimos es el de la empresa Toyota Motor Co., que perfeccionó durante la posguerra un sistema de producción de asociación múltiple, diferenciado y descentralizado que le permitió explotar las ventajas existentes en la economía japonesa y convertirse en un poderoso competidor de las empresas automotrices de occidente, que utilizaban preferentemente la administración centralizada y de gran escala. El modelo Toyota, que funcionaba como un gran sistema maquilador en el que se recibían partes y componentes baratos y de calidad de miles de pequeñas y medianas empresas japonesas para ser ensamblados, fue transferido internamente a otras empresas japonesas, aunque con diferencias y también a empresas en otras partes del mundo que aceleraron sus sistemas subcontratistas tal como ejecutaban sus contrapartes japonesas y en el que radicaba gran parte de su enorme competitividad. La reducción de los costos, la calidad estándar y un mercado interno y mundial en crecimiento fueron factores que en conjunto crearon las condiciones para el enorme crecimiento de la industria japonesa.

A partir de la década de los 90, con el fin de la burbuja económica y el inicio de un largo ciclo de estancamiento en la economía japonesa, la industria automotriz ha sufrido cambios muy importantes y aún esta reestructuración pasará todavía por un largo período de tiempo hasta encontrar la nueva fisonomía con la que las empresas japonesas deberán enfrentar los cambios hacia una economía mundial globalizada, la evolución tecnológica y las presiones de una mayor competencia. A continuación presentaremos un panorama de la evolución de la industria japonesa durante estos tiempos difíciles de cambio y ajuste a las nuevas realidades.


1. Crisis y mercado automotriz japonés.

La industria automotriz es en cualquier economía un factor importante que indica no solo la madurez del desarrollo, sino que su evolución y respuesta a las crisis refleja la capacidad y flexibilidad empresarial para salir adelante y empujar de nueva cuenta a toda la maquinaria económica. En el caso de Japón, anteriores crisis como la del petróleo en los setenta representó un aliciente para la reestructuración de la industria automotriz en ese país. Actualmente la crisis de los noventa ha sido muy violenta y ha colocado a esta industria en una situación mucho más delicada, sin embargo, las compañías japonesas han estado tomando decisiones en varios niveles que las podrán volver a hacer competitivas en los mercados mundiales.

La capacidad automotriz a escala mundial es de 70 millones de vehículos que pueden ser producidos anualmente, pero el mercado está restringido a solo 50 millones de vehículos. Además la mayor parte de esta sobrecapacidad se encuentra en el ramo de autos pequeños, en donde Japón había construido su gran ventaja comparativa. Por otro lado, la debilidad del mercado interno japonés a principios de los noventa y a la crisis asiática en 1997 provocaron una mayor sobrecapacidad en este sector, lo que hizo que las empresas japonesas tuvieran que tomar decisiones más agresivas para evitar un empeoramiento de sus condiciones productivas y financieras.

Japón es el segundo productor y mercado automotriz del mundo, después de Estados Unidos, con un once por ciento del total los autos en circulación en el mundo, que alcanzan los 700 millones de unidades y ventas internas para 1997 de 6.73 millones de vehículos. La producción vinculada al sector automotriz en Japón representaba en 1997 más del 13 por ciento de la producción manufacturera anual con un valor de 372.5 mil millones de dólares. En el plano de empleos, se dice que el sector automotriz ocupa a uno de cada 9 empleados en Japón.

La producción automotriz en Japón ha disminuido rápidamente debido a un cambio hacia una producción en el extranjero y a un decrecimiento en las exportaciones automotrices de Japón. Durante 1998 la producción automotriz de Japón fue de 10 millones de unidades, un 8.4 por ciento por debajo de año anterior y un 34 por ciento por debajo de aquella alcanzada en 1990 de 13.5 millones de unidades. Las exportaciones desde Japón también han disminuido durante estos años. En 1985 se exportaban desde Japón más de 6.5 millones de autos. En 1996 las exportaciones se redujeron a 3.5 millones aunque en 1998 volvieron a aumentar a una cifra de 4.5 millones de autos.

Por otra parte, la industria automotriz japonesa había probado ser altamente resistente a la política de cierres de plantas de gran producción y despidos que presentan los principales países productores de automóviles. Las empresas japonesas habían enfrentado la baja demanda interna y la apreciación del yen demandando grandes reducciones en los costos por parte de sus proveedores de partes. A fin de bajar costos, esta actitud debilitó las relaciones entre los productores y sus proveedores, al tiempo que algunos manufactureros japoneses empezaron a pasar de proveedores domésticos a extranjeros para algunas partes y accesorios. Quizá el aumento de los costos de los proveedores era indicativo del nivel de endeudamiento que estos empezaron a sufrir. Una diferencia importante entre Nissan Motor Company, Ltd. y Toyota, por ejemplo, era que la primera tenía un mayor involucramiento financiero con sus proveedores mientras que Toyota tradicionalmente mantuvo una mayor independencia financiera con respecto a su red subcontratista.

En general se puede afirmar que el sector automotriz japonés ha estado viviendo un proceso de desregulación interna y al mismo tiempo de una mayor globalización de sus actividades en el mundo entero. El mercado japonés de vehículos importados estuvo cerrado al extranjero durante la mayor parte del período de la posguerra, a través de combinaciones de altas tarifas arancelarias, prohibiciones para la inversión extranjera y otras barreras. Las disputas comerciales entre Estados Unidos y Japón debido al cerrado mercado japonés en el sector automotriz fueron muy intensas por décadas. Con la maduración de la industria automotriz nacional y el relajamiento de las restricciones formales, las iniciativas estadounidenses para abrir el mercado japonés se dirigieron hacia el derrumbe de las barreras no-arancelarias. El 23 de agosto de 1995, las pláticas entre Estados Unidos y Japón en torno al comercio de automóviles y autopartes concluyeron con el Framework Agreement, el cual favoreció la entrada de autopartes extranjeras y la creación de nuevas oportunidades de ventas para éstas a través de los manufactureros automotrices japoneses y los comercializadores japoneses del sector privado. El mercado de reemplazo de partes y accesorios empezó entonces a abrirse en Japón, incrementando las oportunidades de importación de partes y accesorios estadounidenses de alta calidad y bajo precio. De esta manera, Toyota estableció una nueva subsidiaria llamada TACTI, en co-propiedad con Denso Corp. y Aishin Seiki Co. TACTI procura mercados para autopartes y accesorios en todo el mundo y las oferta en franquicias dentro de Japón. Nissan estableció una subsidiaria llamada PITWORK para manejar accesorios y autopartes de otras marcas. Honda estableció una cadena de tiendas llamada DOOV para manejar también accesorios y autopartes de otras marcas.

Con respecto a la globalización, las compañías automotrices a pesar de la crisis de la economía japonesa han continuado en los últimos años realizando intensivas inversiones en el extranjero para impulsar la producción en el lugar de su venta. Uno de los rasgos más significativos de la reestructuración que están presentando las empresas automotrices japonesas es la expansión de sus relaciones con sus contrapartes en el extranjero. En este sentido se enfocan las inversiones entre Ford y Mazda (Ford posee el 33.4 por ciento de la empresa japonesa), General Motors con Isuzu y Suzuki y por varios años ya la relación entre Chrysler y Mitsubishi. En 1998 se formalizó la relación entre Renault y Nissan, con la compra del 36.8 por ciento de la segunda por parte de la primera.

Estos desarrollos muestran que la internacionalización del mercado automotriz japonés va mucho más allá de las importaciones de vehículos extranjeros. Durante los primeros seis meses de 1999, los autos extranjeros en Japón ocuparon el 6.4 por ciento del mercado nacional, sin embargo, si el porcentaje del mercado se calcula en base a la participación del capital extranjero en las compañías nacionales, el porcentaje del mercado automotriz japonés dominado por extranjeros sería del 15 por ciento. De esta manera, como resultado de las fuerzas económicas naturales y de la competencia, el mercado automotriz japonés es ahora internacional y multinacional, lo que incluye las importaciones, participaciones de capital, relaciones tecnológicas y administración extrajera. De cierta forma, globalizar sus operaciones hacia fuera también implica globalizarse internamente. Por lo que respecta al abastecimiento local de las plantas japonesas en Estados Unidos éste alcanzó la cifra histórica de 24.57 mil millones en 1998, con un aumento de 17 por ciento con respecto al año anterior. Sin embargo, las exportaciones a Japón de autopartes hechas en los Estados Unidos disminuyeron por primera vez en 1998 a 3.73 mil millones de dólares, una disminución del 5.3 por ciento del anterior año fiscal.

Las exportaciones automotrices japonesas se incrementaron por primera vez en 12 años en el año de 1997 en un 22.7 por ciento con respecto al año anterior con una cifra de 4.553 millones de vehículos. Se espera que el volumen de las exportaciones se mantenga constante, al tiempo que los mercados estadounidenses y europeos fungen como contrapesos de los mercados asiáticos, los cuales se han deteriorado rápidamente como resultado de la crisis financiera en esa región. Mientras que las exportaciones automotrices hacia Asia decayeron en un 2.2 por ciento en 1997, aquellas dirigidas hacia el mercado estadounidense y europeo se elevaron en un 32.2 por ciento y 20.8 por ciento respectivamente. Los Estados Unidos siguen siendo el mercado líder de las exportaciones automotrices japonesas.

Sin embargo, las expectativas de mantener en ascenso las exportaciones no se cumplieron en 1998 ya que en este año cayeron un 3.3 por ciento; el primer descenso en 3 años, a pesar de que las exportaciones japonesas de autos hacia Estados Unidos se incrementaron en un 4.9 por ciento a cerca de 1.36 millones de unidades, y a la Unión Europea también se incrementaron en un 8.9 por ciento a 1.17 millones de unidades, dado que los envíos de autos japoneses a Asia descendieron en un 53.3 por ciento a cerca de 248,880 unidades. Según la Asociación Japonesa de Manufactureros Automotrices, la exportación de carros, camiones y autobuses para 1998 fue de 4.52 millones de unidades, mientras que en 1997 había sido de 4.67 millones.


2. Los casos de Nissan y Toyota.

Todas las compañías automotrices disminuyeron su producción en Japón entre 1990 y 1998, pero algunas pudieron sortear un poco mejor la crisis interna, mientras que otras que sufrieron grandes contracciones como Nissan Diesel (filial de Nissan Motor Co.), quien redujo su producción en más del 50 por ciento. Por lo que respecta a Toyota, ésta sufrió una contracción del 24.8 por ciento, mientras que Nissan lo hizo en un 35.8 por ciento. Honda y Mitsubishi tuvieron menos reducciones, la primera con -10.1 por ciento y la segunda con -18.9 por ciento. Las empresas japonesas que han realizado joint-ventures se encuentran precisamente en el rubro de las que más han perdido mercado en Japón y en el exterior, como serían Nissan, Mazda e Isuzu.

En el caso de Nissan, 1998 fue el sexto año consecutivo de pérdidas en sus ventas mundiales. Sus problemas se iniciaron a mediados de la década de los ochenta, cuando dentro de Japón los ingenieros de esta empresa simplemente perdieron contacto con lo que los consumidores deseaban. Las ganancias que recibían del mercado estadounidense eran repatriadas para compensar las pérdidas nacionales, mientras que Toyota y Honda reinvertían sus ganancias. Las ventas de Nissan en Estados Unidos se incrementaron en 1998, pero ello no ha sido suficiente para elevar el porcentaje del mercado estadounidense alguna vez dominado por esta empresa. En 1998 el porcentaje del mercado de Nissan en Estados Unidos era del 3.6 por ciento, mientras que en 1995 había sido del 5.2 por ciento. Mientras tanto, Toyota y American Honda Motor Co. retuvieron en 1998 el 8.3 y 6.2 por ciento respectivo del mercado estadounidense de automóviles.

Nissan no revela muchos detalles sobre su condición financiera, pero la cifra de deuda que frecuentemente cita es de 21 mil millones de dólares, aproximadamente 2.5 veces el valor de su capital accionario. Por otra parte, sus subsidiarias financieras y crediticias enfrentan deudas por 15 mil millones de dólares, al tiempo que los problemas de sus distribuidores, subsidiarias de partes y ensambladoras pueden volverse los suyos. Nissan además deberá asumir la deuda estimada de 4 mil millones de dólares de sus afiliadas Nissan Diesel Motor y Nissan Diesel Motor Sales Co. Es de subrayar que en el caso de Toyota, ésta siempre se distinguió, aún antes de la crisis por mantener una relación financiera más selectiva dentro de su grupo de empresas subcontratistas, lo que desde nuestro punto de vista le ha permitido mantener un equilibrio financiero mejor que en el caso de Nissan.

Las plantas de Nissan han alcanzado niveles de productividad de clase mundial y sin embargo la compañía se encuentra acosada por una capacidad de producción excesiva y unos costos fijos muy altos. Nissan deberá reducir su capacidad productiva y simplificar sus esquemas productivos para desarrollar una base de manufactura fuerte y flexible. En Japón, su producción actual es de 1.28 millones de unidades, lo cual representa solamente el 53 por ciento de su capacidad de producción. Bajo su plan de reactivación, anunciado en octubre de 1999, la capacidad de producción será reducida en un 30 por ciento a 1.65 millones de vehículos, elevando su tasa de utilización al 82 por ciento para el año 2002.

¿Cuáles se piensan que son las causas principales que han obligado a Nissan a tomar las decisiones como despido de empleados y cierre de plantas que trató de evitar en el pasado? La gran nómina de Nissan fue la culpable de la pérdida de casi 250 millones de dólares en el año que terminó en marzo de 1999, mientras que sus competidores Toyota y Honda permanecieron con sanas finanzas internas. Las ventas de Toyota fueron casi el doble de aquellas de Nissan de 54.7 mil millones de dólares (cifra para 1998) y sin embargo la fuerza laboral de Toyota es estrechamente mayor que la de Nissan. El Presidente de Nissan, Yoshikazu Hanawa, afirmó en mayo de 1999 que planeaba reducir la fuerza laboral de la empresa, de 173 mil empleados en un 3 por ciento durante los próximos dos años, principalmente a través de una política gradual de despidos y retiros voluntarios de trabajadores. Por lo que respecta a sus finanzas, Nissan ha prometido reducir su deuda en 3 mil millones para finales de marzo del 2000 y 5 mil millones más para marzo del 2001, a través de más ventas de activos y reducción de inventarios.

Otro paso importante hacia la reestructuración de Nissan, que rompe el esquema de negocios tradicional en Japón, fue anunciado el 20 de agosto de 1999 cuando Carlos Ghosn, nuevo Jefe de Operaciones de Nissan reportó la intención de vender las acciones que esta empresa tiene de cientos de afiliadas, como un esfuerzo para liberar capital y reducir los costos de compras de partes y componentes. Nissan tiene acciones de cerca de 1,394 empresas automotrices de componentes y otras firmas dentro de su keiretsu, o grupo corporativo, de las cuales solo considera indispensables a cuatro. Esta venta de acciones lastima el corazón propio del sistema corporativo japonés, el cual por décadas ha enlazado las grandes empresas a sus proveedores a través de lazos de propiedad accionarios, intercambios de administradores y relaciones de abasto de largo plazo. Esta decisión de Nissan abre las puertas a una mayor incidencia de compras extranjeras de pequeñas y medianas empresas japonesas.

En el plan de reactivación anunciado en octubre de 1999, el nuevo liderazgo de Nissan enfatiza la importancia del desarrollo de nuevos productos y el crecimiento de las ventas. Se señala que la inversión en el desarrollo de nuevos productos es vital para reestablecer el poder de la marca y elevar el porcentaje que dominan del mercado mundial automotriz. Se planea la reducción en los costos de 1 billón de yenes a través de modificaciones en tres áreas principales de operación: compras globales, manufactura y costos de ventas y administración. Tres plantas ensambladoras serán cerradas en Japón para el año 2001 y dos plantas de transmisiones serán cerradas para el año 2002. La fuerza de trabajo global será reducida en 21 mil empleos y las funciones claves serán globalizadas. Debemos recordar que ya en 1995 Nissan había cerrado una planta.

Los costos generales de ventas y administración deberán ser reducidos en un 20 por ciento a través de la disminución de incentivos, la racionalización de la publicidad mundial y la reducción de la burocracia. Nissan deberá cambiar de ser una organización multi-regional a una verdadera compañía global. La política de compras de Nissan será centralizada y ejecutada de manera global en contraste con la forma actual en la cual cada país y región define sus proveedores. Los costos de compras de partes y accesorios, que representan actualmente el 60 por ciento de los costos totales de la compañía serán reducidos al 20 por ciento en un plazo de tres años y el número de proveedores será reducido a 600 para el 2002 comparado con los 1145 proveedores actuales.

Las operaciones financieras mundiales de Nissan serán centralizadas para desarrollar controles financieros y administración de riesgos globales. Nissan, quien tiene acciones en cerca de 1394 empresas del ramo, venderá sus intereses para generar activos bajo la base de un análisis de costo / beneficio. "Nuestro objetivo es liberar recursos de activos no estratégicos ni de suma importancia para invertirlos más en el negocio central - los automóviles - y al mismo tiempo reducir sus deudas. Por otro lado, la alianza entre Nissan y Renault, formalizada en marzo de 1999, permitirá a la empresa japonesa a concentrarse en el mercado estadounidense, disfrutar de sinergias con Renault en Europa y lo más importante, beneficiarse de la experta experiencia francesa en mercadeo, ámbito en el que Nissan es extremadamente débil. Juntas ocupan el cuarto lugar en las empresas automotrices del mundo según ventas.

En cuanto a la disminución de los 21 mil empleos en todo el mundo, ésta será conseguida a través del retiro gradual de trabajadores, un incremento en los empleos de medio tiempo y el deshacerse de empresas no centrales. En Japón se establecerá un programa de crecimiento y avance profesional basado en el desarrollo personal. En el resto del mundo, se implementará un sistema de administración basado en compensaciones para el año 2000. La principal preocupación del gobierno japonés frente a la decisión de Nissan es que contagie a otras empresas a establecer estrategias similares para salir de la crisis, lo que lastimaría la frágil economía japonesa. Mientras otras empresas japonesas también han anunciado reorganizaciones, no han ofrecido detalles sobre los puntos a corregir y han mantenido en la sombra sus intenciones de reducir sus plazas de trabajo. NEC y Sony están eliminando 15,000 y 17,000 empleos respectivamente, lo que corresponde al 10 por ciento de su fuerza de trabajo, mientras que Nippon Telegraph and Telephone ha presentado planes a sus sindicatos para suprimir 20,000 empleos, el 16 por ciento de su fuerza de trabajo.

La recesión económica japonesa también ha afectado a Toyota disminuyendo en un 21.6 por ciento sus ganancias en 1998 y hasta marzo del 1999 tenía una pérdida acumulada en estos dos años de 3.2 mil millones de dólares. Sin embargo, su presidente afirmó que no cerrarían más plantas ni despedirían más empleados (Toyota cerró una planta por primera vez en diciembre de 1998 por las malas ventas al interior de Japón). "Los valores de las acciones subirían (si dijéramos que implementaremos drásticas reestructuraciones), pero procederemos como siempre lo hemos hecho," afirmó el Sr. Okuda.

Esta empresa, a diferencia de Nissan, ha podido defenderse mejor de la crisis aumentando su presencia en el exterior. Según el reporte de resultados para 1998, Toyota incrementó su producción de ultramar significativamente, al expandir la capacidad productiva de sus plantas ya establecidas y al establecer nuevas plantas. Especialmente en Norte América, además de elevar la capacidad productiva de sus plantas en Kentucky (de 400 mil unidades al año a 500 mil) y en Canadá (de 100 mil unidades al año a 200 mil) se establecieron dos plantas más, una en Indiana y otra en West Virginia, con lo que se espera se eleve la producción regional para el año 2000 a 1.25 millones de unidades al año.

La producción en Norte América se ha elevado de 740 mil unidades al año en 1994 a cerca de 1.01 millones de unidades al año para 1998. El total de las exportaciones de vehículos de sus plantas en Estados Unidos en 1998 fue de 36 mil unidades, mientras el total acumulado de exportaciones entre 1995 y 1998 fue de 240 mil unidades. La capacidad de producción europea se expandió en 1998 a 220 mil unidades al año. Esta producción alcanzará los 350 a 400 mil vehículos al año para el 2001, al empezar sus operaciones la planta de Francia.

En Asia, por otra parte, donde la crisis económica sigue afectando los mercados internos, Toyota ha establecido una red de abasto anticipándose a la recuperación de los mercados, estableciendo segundas plantas en Tailandia, Indonesia, Filipinas y Taiwán. Las ventas de Toyota en el Este y Sudeste de Asia declinaron en un 17.6 por ciento a 243 mil 754 vehículos en 1997, debido a la recesión económica que afectaba a la región. La exposición de la compañía a estos mercados es pequeña en términos de ventas y ganancias, pero confían en el potencial a largo plazo del mercado asiático. En enero de 1998 reiniciaron la producción de su planta en Tailandia después de una suspensión de dos meses.

La capacidad productiva en Asia y Oceanía se expandió en 1998 a 640 mil unidades al año. Frente a un afectado y reducido mercado automotriz asiático, la producción automotriz para 1998 fue de 280 mil unidades (en 1994 la producción había sido de 410 mil unidades). A fin de mantener las operaciones locales y los niveles de empleo, Toyota ha tomado medidas como la expansión de las exportaciones de las operaciones locales, el entrenamiento del personal y el apoyo administrativo de sus distribuidores y proveedores de autopartes. El porcentaje de las ventas mundiales (excluyendo a Japón) de los vehículos producidos en el extranjero alcanzaron el 52 por ciento en 1998, frente al 48 por ciento que representaban en 1994.

Toyota ha establecido también un "Sistema Global de Optimización de Compras" o "Global Optimum Purchasing System", en operación actualmente en Norte América y Europa que cuenta con tres áreas principales:

a) Un programa de búsqueda de nuevos proveedores y nueva tecnología para integrarlos a su red.
b) Un programa para apoyar a los proveedores actuales y mejorar la relación con ellos.
c) Un sistema internacional de comparación de precios.

El 2 de agosto de 1999, Toyota anunció que está considerando la posibilidad de comprar las partes para el ensamble de su modelo Yaris, su producto compacto para el mercado europeo, de proveedores extranjeros, seguramente de la alemana Robert Bosch, cuando antes lo hacía de la japonesa Aisin Seiki Co Ltd. La posibilidad de esta decisión representa un cambio significativo para el principal productor automotriz japonés, ya que tradicionalmente las empresas japonesas sólo compran partes de proveedores dentro de su mismo grupo industrial, aún cuando ello implique pagar más por ellas. Esta medida representa la nueva prioridad de bajar costos.

En una entrevista publicada el 24 de agosto, el presidente de Toyota, dijo que la empresa está considerando la formación de una compañía holding que fortalezca las operaciones del grupo frente a la creciente competencia internacional. Esta constitución de la holding no implica que se una a sus afiliados Daihatsu Motor Co. Ltd. y Hino Motors Ltd. sino que fortalezca los lazos hacia dentro del grupo. Muy pocas firmas japonesas han establecido compañías holdings desde 1997, año en el que se modificó la legislación para permitirlas, ya que habían quedado prohibidas tras la Segunda Guerra Mundial.


Conclusiones

La industria automotriz japonesa se encuentra en lo que podríamos llamar una verdadera transición organizativa y productiva, que tendrá grandes repercusiones para su economía y para el sector automotriz en el entorno global. La crisis ha empujado en general a las grandes productoras de autos de Japón a tomar decisiones, que hace tiempo se hubieran antojado imposibles. De estas destacan no sólo el cierre de plantas y despido de trabajadores, como en el caso de Nissan, sino la puesta en práctica de una reforma organizativa y financiera dentro de las redes de producción al interior de las empresas afiliadas. La adopción de una política de adelgazamiento y selectividad del esquema subcontratista definirá el nuevo patrón de eficiencia, lo que determinará un nuevo perfil del viejo sistema de cooperación en la rama automotriz.

Por otra parte, la tendencia a la globalización tanto de la producción como del sistema de abastecimiento, marcarán igualmente un enorme cambio dentro de la industria automotriz japonesa y del propio sector a escala mundial. En este proceso de globalización se podrían delinear varios patrones. El de Nissan que se ha visto obligada a adoptar una alianza con Renault y cuya reestructuración plantea medidas principalmente de saneamiento financiero y adelgazamiento de su red de proveedores a escala nacional y mundial. El patrón de Toyota, ha consistido en transitar hacia el fortalecimiento de su presencia global por conducto de mayores inversiones y consolidación de sus mercados en el exterior, así como la reorganización de su sistema de proveedores, especialmente a escala global. Honda, que no hemos analizado, entraría en un caso intermedio, ya que durante todos estos años ha aumentado también su presencia en todo el mundo, (cuenta ya con 100 plantas en todo el mundo) y cuya característica principal ha sido la pequeña escala de producción para disminuir su riesgo y avanzar de la fabricación de motos, que le permite tomar la experiencia del mercado local, hacia la producción de autos aumentando sus ventas locales.

Si las empresas japonesas logran tener éxito en sus nuevas estrategias, seguramente la transición las hará de nueva cuenta líderes en el siglo XXI y podrán marcar las pautas de transformación en este sector a escala global, tal como lo hicieron en otros períodos de crisis.


Regresar a Publicaciones Recientes